摧毁型战略构建未来企业的发展0塑胶注塑

摧毁型战略——构建未来企业的发展

摧毁型战略——构建未来企业的发展 2011年12月10日 来源： 企业战略是企业义未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略。在未来的企业发展中，企业战略是决定企业发展的向导，指导企业实践。面对越来越不确定的企业环境，企业战略面对不仅仅是企业战略本身，而且更应该深入到企业战略制定的背后，我们称之为心智模式。我们的战略不仅仅是战略是什么，制定战略的方法，而且还要关注战略制定的流程，即怎样制定战略的问题。

现在教科书上谈到的战略，我们称之为传统的企业战略，他一般由4个要素构成

经营范围 资源配置 竞争地位 协同作用 经营范围

说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势，用她来说明企业的共同经营主线是什么。

资源配置

资源配置是战略实现的基础，资源配置的好坏会极大地影响企业实现目标的程度。

当企业面临重大的挑战，考虑采取相应的战略行动时，一般都要对已有的资源配置模式加以或大或小地调整，以支持企业总体的战略行为。

因此，大多数战胜挑战、获得成功的企业都会发生三种变化：

第一种，经营范围和资源配置都发生了变化，例如诺基亚放弃造纸业进入通讯行业；第二种，仅仅是企业的资源配置模式发生了变化，例如英特尔放弃内存条，专攻CPU；第三种，仅仅是企业的经营范围发生了变化，例如耐克将自己重新定义为奢侈品公司。而那些在重大战略挑战面前没有获得成功的企业，一般都不会发生上述的变化。

竞争优势

这是指通过对经营范围与资源配置模式的决策，企业所形成的竞争地位。

产品和市场的定位，对于总体战略相当重要，而资源配置决定着我们将如何实现总体战略。

协同作用

企业通过对总体资源整合所获得的收益，要大于各部分资源单独收益的总和。因此，为了充分发挥资源的效能，企业战略分为总体战略和经营战略两个层面，总体战略为经营战略确定方向，而经营战略通过资源的配置，为总体战略提供了具体实施的可能。

传统战略的制定过程

传统战略失败的五个原因

对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能力不足对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设战略的制定与操作脱节，导致战略指导不了操作，因此被放弃。制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击战。

一个大脑的局限性

传统的战略制定和实施过程中，最大的问题在于制定战略的过程是由少数人，甚至是一个人完成的。在战略制定完成后，再由大多数人进行细化和实施。然后再由少数人感知、评估战略的效率、效能，根据大多数人的反应来修正战略。

在有一个或几个大脑决策的过程中，有几个貌似正常的荒谬之处：

少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑决策者天然而然的假设自己能感知战略执行过程中的问题决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无所知

少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑。

传统产业中的垂直式管理方法，使大多数人习惯于自上而下的决策方式。但对于今天的知识型企业和创新过程来说，为了应对不断变化的环境和纷繁的信息，必须不断提高组织的内外部信息觉察能力，单靠一个人或几个人的能力已无法满足这一要求。因而正确的做法应是集体评估信息，完善和修正预测，协助（请注意，这很重要）少数人共同完成战略的制订。

决策者天然而然的假设自己能感知战略执行过程中的问题。

事实上，在很多企业里，战略如何成为各部门的具体工作项目很难掌握。

决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区

在由少数人进行决策的过程中，预测、假设的内容与推理过程都是经验的、感性的，深藏于决策者的内心，无法为他人所了解，也因此对这些预测和假设做出发展或纠偏、校正。正确的做法必须使整个决策过程显性化，使全员能够不断的评估，即有预测，反思各个预测影响力大小，并不断发展及废弃错误的预测和假设，并在此基础上实现全员修正战略。

企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无所知

制定战略时，你必须做一些基础判断：如竞争对手对我们的攻势会不会做强烈反应；消费者会不会对我们的广告做正面反应；或者优先发展员工技能的政策会不会使我们的综合优势加强等等。

对一个企业来讲它的重要假设只会有几个。

比如英特尔最重要的假

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